东营软件开发项目管理必须引起足够重视的5类问题
东营软件开发项目管理必须引起足够重视的5类问题
问题一：不重视软件项目经验（相关人员：项目经理、管理人员）
项目经理在项目结束时有些是因为自身对写文档工作的兴趣或意识，或者是因为紧接着要参加下一个项目，总体对项目总结的重视程度不够。有些是项目总结报告一再拖延，有些是交来的报告质量较低，敷衍了事。解决方案：在制度上鼓励和加强经验总结工作，使得项目总结及时并且具有指导意义而不是走过场。
问题二：缺乏软件项目管理系统培训（相关对象：项目经理、管理人员）
项目经理在软件项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解东营软件开发项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工作中没有软件项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。在软件企业中，以前几乎没有专门招收软件项目管理专业的人员来担任项目经理（甚至很少是管理专业的），被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是软件项目管理方面的知识比较缺乏。解决方案：项目经理接受系统的软件项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上软件项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的软件项目管理水平。应实行项目经理知识技能资格考核制度，让项目经理自觉补充学习软件项目管理的知识和一些常用工具和方法。
问题三：管理意识问题（相关对象：项目经理）
部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。在软件企业中，项目经理大多是技术骨干，技术方面的知识比较深厚，但无论是软件项目管理知识，还是软件项目管理必备的技能、软件项目管理必备的素质都有待补充和提高，软件项目管理经验也有待丰富。解决方案：加强软件项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好软件项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的软件项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富软件项目管理经验，提高软件项目管理意识。
问题四：项目计划意识问题（相关对象：项目经理）
项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。解决方案：在高技术行业，日新月异是主要特点，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。
问题五：沟通意识问题（相关人员：项目经理、项目组成员）
在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失；有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。解决方案：制定有效的沟通制度和沟通机制，对由于缺乏沟通而造成的事件进行通报作为教训提醒，以提高沟通意识；沟通方式应根据内容而多样化，讲究有效率的沟通；通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属；对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。
问题一：不重视软件项目经验（相关人员：项目经理、管理人员）
项目经理在项目结束时有些是因为自身对写文档工作的兴趣或意识，或者是因为紧接着要参加下一个项目，总体对项目总结的重视程度不够。有些是项目总结报告一再拖延，有些是交来的报告质量较低，敷衍了事。解决方案：在制度上鼓励和加强经验总结工作，使得项目总结及时并且具有指导意义而不是走过场。
问题二：缺乏软件项目管理系统培训（相关对象：项目经理、管理人员）
项目经理在软件项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解东营软件开发项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工作中没有软件项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。在软件企业中，以前几乎没有专门招收软件项目管理专业的人员来担任项目经理（甚至很少是管理专业的），被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是软件项目管理方面的知识比较缺乏。解决方案：项目经理接受系统的软件项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上软件项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的软件项目管理水平。应实行项目经理知识技能资格考核制度，让项目经理自觉补充学习软件项目管理的知识和一些常用工具和方法。
问题三：管理意识问题（相关对象：项目经理）
部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。在软件企业中，项目经理大多是技术骨干，技术方面的知识比较深厚，但无论是软件项目管理知识，还是软件项目管理必备的技能、软件项目管理必备的素质都有待补充和提高，软件项目管理经验也有待丰富。解决方案：加强软件项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好软件项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的软件项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富软件项目管理经验，提高软件项目管理意识。
问题四：项目计划意识问题（相关对象：项目经理）
项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。解决方案：在高技术行业，日新月异是主要特点，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。
问题五：沟通意识问题（相关人员：项目经理、项目组成员）
在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失；有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。解决方案：制定有效的沟通制度和沟通机制，对由于缺乏沟通而造成的事件进行通报作为教训提醒，以提高沟通意识；沟通方式应根据内容而多样化，讲究有效率的沟通；通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属；对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。
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